Aktienbasierte Vergütung wie Long-Term Incentive Pläne (LTI) und Mitarbeiterkapitalbeteiligungspläne, haben in den letzten zwei Jahrzehnten weltweit an Popularität gewonnen, auch wenn die Pläne in Europa noch immer nicht so stark etabliert sind, wie beispielsweise in Nordamerika.

Ziele von aktienbasierter Vergütung sind die Beseitigung von Interessenkonflikten zwischen den AktionärInnen und dem Management, Motivationssteigerung und somit erhöhte Leistung der MitarbeiterInnen, der daraus resultierende positive Einfluss auf die Unternehmensergebnisse sowie verstärkte Unternehmensidentifikation der MitarbeiterInnen (Weissenrieder, 2014; Anderson, 2013; Meyer & Barmettler, 2013).

Angesichts dieser möglichen positiven Auswirkungen der LTIs und Mitarbeiterkapitalbeteiligungspläne liegt es nahe, dass Unternehmen die Vorteile nicht nur auf ein Land beschränken, sondern Aktienpläne auch international oder sogar global ausrollen wollen. Mercer Daten (Mercer Total Remuneration Survey’s, 2019) zeigen, dass viele Unternehmen aktienbasierte langfristige Vergütung, sowie Mitarbeiterkapitalbeteiligungspläne auch in Ländern außerhalb ihres Hauptsitzes anbieten. Dennoch können auf Unternehmen verschiedene Herausforderungen zukommen. In diesem Artikel werden die wichtigsten Fragen wie die Einhaltung der Wertpapiergesetze, Datenschutz, Devisenkontrolle und Besteuerung erörtert, die Unternehmen bei der Einführung eines globalen Aktienplans berücksichtigen sollten. 

  Globale Equity Pläne

Der erste Schritt zur Umsetzung eines globalen LTIs oder Mitarbeiterkapitalbeteiligungspläne ist die Festlegung der Länder, in denen der Plan angeboten, sowie des Plantyps, der in diesen Ländern vergeben werden soll. Aus Gründen der Einheitlichkeit und der einfacheren Verwaltung versuchen viele Unternehmen, wenn immer möglich, weltweit ähnliche Pläne anzubieten. Dabei fällt allerdings auf, dass es bei der Verbreitung globaler Aktienpläne sowie den entsprechenden Plantypen große Länderunterschiede gibt. Während die Implementierung in vielen Ländern gut umsetzbar ist, gibt es Länder, die sich als „Non-Equity“ Länder bezeichnen lassen. Hier kann die Ausrollung eines globalen Plans aufgrund von aufwändigen oder teuren Ablageanforderungen schwieriger sein. Zu der Umsetzung eines erfolgreichen globalen Aktienplans arbeiten viele Unternehmen deshalb mit funktionsübergreifende Teams, die oft durch externe Berater ergänzt werden.

Unternehmen sollten im ersten Schritt, vor allem wenn es in den betrachteten Ländern nur wenige potenzielle TeilnehmerInnen an dem angebotenen Plan gibt, die Kosten für die Einhaltung der Vorschriften in diesen Ländern gegen den letztendlich gewonnenen Nutzen des LTIs oder ESPPs für diese Mitarbeitergruppe abwägen (Marshall, 2013).

  Herausforderungen

Sollte dennoch ein Plan angeboten werden, müssen die vielfältigen Faktoren und Herausforderungen wie die Einhaltung des Wertpapierrechts, Datenschutzgesetze, Besteuerung oder Einschränkungen bei Lohnabzügen berücksichtigt werden (Marshall & Litt, 2013).

Rechtliche Beschränkungen

Die Einhaltung der lokalen Wertpapiergesetze ist oft die erste Hürde, auf die Unternehmen stoßen, wenn sie globale Aktienpläne anbieten wollen. Länder in denen beschwerliche Wertpapieranmeldungen oder Registrierungserklärungen erforderlich sind, sind zum Beispiel China, Israel, Japan, Kolumbien oder Neuseeland - wobei in gewissen Ländern Unterschiede nach Plantyp gemacht werden (Baker McKenzie, 2020). Viele Länder haben jedoch Ausnahmeregelungen, wenn bestimmte Schwellenwerte in Bezug auf die Anzahl der berechtigten MitarbeiterInnen oder der Wert der angebotenen Wertpapiere nicht überschritten werden. Treffen diese zu, ist keine Wertpapieranmeldung erforderlich. Daher sollen Unternehmen rechtzeitig vor dem Bewilligungsdatum die Anzahl der berechtigten MitarbeiterInnen und die Höhe des Plans überprüfen, um zu bestimmen ob Wertpapiere oder Offenlegungsdokumente eingereicht werden müssen (Marshall & Litt, 2013).

Datenschutz

Um die persönlichen Daten von Einzelpersonen zu schützen, ist der Umgang mit Daten in den meisten Ländern reguliert. Da Aktienpläne den Transfer von Mitarbeiterdaten zwischen Einheiten verschiedener Ländern erfordern, müssen Unternehmen ihre Programme in Übereinstimmung mit den lokalen Datenschutzbestimmungen verwalten. So müssen Organisationen in fast allen Ländern eine vorherige schriftliche Zustimmung der MitarbeiterInnen zur Übertragung persönlicher Daten einholen (Baker McKenzie, 2020). Desweiteren sollen MitarbeiterInnen über diese Vorschriften informiert sein und wissen, wohin und an wen ihre persönlichen Daten gesendet werden, sowie welche Datenschutzvorkehrungen getroffen werden müssen (Marshall & Litt, 2013).

Devisenkontrollen

Des Weiteren sollten Devisenkontrollgesetze der eingeschlossenen Länder berücksichtigt werden, da sich diese auf unterschiedliche Arten auf globale Aktienprogramme auswirken können (Marshall & Litt, 2013). So müssen zum Beispiel in Australien Cash Transaktionen über AD 10‘000 sowie alle internationalen Geldtransaktionen ausgewiesen werden. Eine der größten Herausforderungen für nicht-chinesische Unternehmen beim Angebot von globalen Aktienplänen an MitarbeiterInnen in der Volksrepublik China sind die Beschränkungen und Anforderungen der Central State Administration of Foreign Exchange ("Central SAFE"). Die Registrierung bei einem lokalen SAFE-Büro und die Erfüllung der laufenden Anforderungen können ein zeitaufwändiges Unterfangen sein (Baker McKenzie, 2020).

Steuern

Die Besteuerung ist ein weiterer wichtiger Punkt, wenn Aktienzuteilungen an MitarbeiterInnen in anderen Ländern angeboten werden. Unternehmen sollten sich dabei darauf konzentrieren, ob es qualifizierte Programme gibt, die zu einer günstigen Besteuerung des Mitarbeiters führen können. Zudem sollte geprüft werden ob internationale MitarbeiterInnen im Land eine negative steuerliche Behandlung erfahren (Marshall & Litt, 2013).

 Mögliche Alternativen in Non-Equity Ländern

Mercer führt jedes Jahr in über 140 Ländern die Mercer Total Remuneration Survey (TRS) durch – eine umfassende Vergütungsstudie, die Marktdaten zu Vergütungen und Benefits rund um den Globus liefert. Unter den verschiedenen Lohnelementen, wird die gesamte Barvergütung plus der annualisierte Wert aller LTI und Mitarbeiterkapitalbeteiligungsprogramme erhoben (Mercer Total Remuneration Survey’s, 2019).

Mercer hat in diesem Zuge 14 Länder, in denen die Implementierung eines LTIs mit Auszahlung in Aktien und Mitarbeiterkapitalbeteiligungspläne schwer umsetzbar und gegebenenfalls nicht rentabel ist, genauer analysiert. Was auffällt eher weniger verbreitet (5-15%) (Mercer Total Remuneration Survey’s, 2019). Aber auch hier lassen sich Cash-Alternativen finden, wenn eine Ausgabe von Aktien in den Non-Equity Ländern nicht möglich ist.

 Fazit

Ist es also sinnvoll aktienbasierte Vergütungspakete wie LTI-Pläne oder Mitarbeiterkapitalbeteiligungspläne global auszurollen, trotz der möglichen Hürden? Wenn eine große Mitarbeitergruppe damit angesprochen wird und der Nutzen höher ist als die Kosten, kann dies aufgrund der positiven Auswirkungen durchaus Sinn machen. Dabei bleibt zu beachten, dass es länderspezifische Herausforderungen gibt, über die man sich bewusst sein sollte. Unternehmen die aktuell dabei sind oder eine globale Ausrollung planen, sollten sich aber dadurch nicht abschrecken lassen. Wichtig ist, sich im Voraus detailliert über die vielfältigen Faktoren zu informieren, sich an der Marktpraxis und etablierten Standards zu orientieren und gegebenenfalls für einzelne Länder eine maßgeschneiderte Lösung zu implementieren. Zumal die empirischen Befunde zu den positiven Effekten aktienbasierter Vergütungen und insbesondere Mitarbeiterkapitalbeteiligungsplänen auf die Motivation und Bindung von Mitarbeitern überwältigen sind (Kruse, 2016).   

^Literatur:

• ^{Anderson, D. et al. Successful Companies Compensate with Shares (2013). Compensation & Benefits Review 45(3) 164–170}
• ^{Baker McKenzie (2020), The Global Equity Matrix (https://globalequitymatrix.bakermckenzie.com/globalequitymatrix)}
• ^{Kruse, D. (2016). Does employee ownership improve performance?. IZA World of Labor 2016, 311}
• ^{Marshall II, R., Litt, S. & Day, J. (2013). Global Equity Plans. Practical Law}
• ^{Mercer Total Remuneration Survey’s (2019)}
• ^{Meyer, C., & Barmettler, P. (2013). Managementvergütung und corporate governance. Der Schweizer Treuhänder, (10), 693-699.}
•  ^{Weißenrieder, J. (Ed.). (2014). Nachhaltiges Leistungs-und Vergütungsmanagement: Klarheit schaffen, Führung unterstützen. Springer-Verlag.}