Mercer | Global Financial Services Executive Compensation

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Plus d’un tiers des banques européennes souhaite relever la part du salaire de base

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15.12.2015

En Europe, 38 % des banques souhaitent augmenter la part du salaire de base dans la rémunération globale des cadres supérieurs. En Amérique du Nord, seuls 4 % des établissements partagent cette intention. La part des bonus annuels et des prestations annexes (benefits), comme la prévoyance vieillesse d’entreprise, est en revanche, en perte de vitesse. C’est ce qui ressort de la Global Financial Services Executive Compensation Snapshot Survey menée par Mercer qui analyse les informations de 55 établissements de la sphère financière dans 15 pays, dont 53 % en Europe.

En raison des conditions difficiles qui prévalent sur le marché, 78 % des établissements dans le monde révisent les programmes de rémunération de leurs cadres. Au nombre des principales modifications prévues figurent le recours accru à des réglementations de type bonus-malus et clawback (clause de reprise) (47 %), une corrélation plus étroite entre gestion de la performance et rémunération (44 %) et une prise en compte plus forte de facteurs non financiers dans l’évaluation de la performance des collaborateurs (31 %).

« En relevant la part du salaire de base dans la rémunération globale, il y a moins de composantes variables de la rémunération susceptibles d’être corrélées à la performance du collaborateur et, donc, d’être retenues si nécessaire. Le lien entre performance durable et rémunération s’en trouve affaibli », explique Bernd Thomaszik, expert en rémunération chez Mercer

Toutefois, nous voyons dans cette étude que les établissements cherchent des moyens pour encourager leurs collaborateurs à inscrire leur action dans la durée. Comme les réglementations de type bonus-malus, les plans de rémunération incitative à long terme (long-term incentives ; LTI) gagnent en importance, tandis que les bonus annuels sont en repli. »

Importance accrue des bonus deferrals, réglementations de type bonus-malus et clawback
En raison des prescriptions strictes de l’UE, les bonus différés représentent déjà une part de la rémunération globale, le plus souvent en espèces, dans 86 % des établissements financiers européens. Aux Etats-Unis, seuls 42 % des établissements ont recours à ces bonus deferrals. Pas moins de 17 % des banques dans le monde souhaitent relever la part de cet élément dans la rémunération globale, alors que seuls 5 % des assureurs l’envisagent.

32 % des entreprises interrogées en Europe prévoient d’avoir davantage recours aux réglementations de type bonus-malus cette année (contre 14 % aux Etats-Unis). La même proportion d’entreprises entend utiliser plus souvent le clawback (contre 36 % aux Etats-Unis).

« Les entreprises savent que la réalisation des objectifs à long terme est décisive pour leur réussite commerciale. Elles en assurent le pilotage à l’aide de plans de rémunération incitative à long terme, qui prennent généralement la forme d’actions dont le versement intervient typiquement au bout de 3 à 4 ans », commente Bernd Thomaszik. « Actuellement, environ 62 % des établissements européens appliquent des plans LTI. Etant donné que de plus en plus d’entreprises réduisent les bonus annuels, cet instrument regagne en importance. Reste toutefois encore à savoir à quelle hauteur l’European Banking Authority entend prendre en compte la valeur des plans LTI lorsqu’elle évaluera le respect du rapport entre la part variable et la part fixe de la rémunération prescrit par la CRD IV. Si les plans LTI sont retenus pour une part significative dans l’évaluation, cela pourrait dissuader les entreprises de recourir à cet instrument. »

L’évaluation de la performance intègre des facteurs non financiers
Au niveau mondial, 93 % des banques et 74 % des assureurs tiennent également compte de facteurs qui ne concernent pas directement le résultat financier de l’établissement dans l’évaluation de la performance de leurs collaborateurs. Les plus répandus sont la compliance/ la gestion du risque (64 %), suivies d’indicateurs de performance propres au collaborateur (60 %). Les facteurs spécifiques aux clients sont très fréquemment utilisés dans les banques (67 %), moins chez les assureurs (37 %). D’autres indicateurs sont représentés tels que la réalisation des objectifs stratégiques, le développement des affaires, la responsabilité sociétale des entreprises, la conduite des collaborateurs, le comportement citoyen des entreprises et la gestion du personnel.

« Il est positif de noter que la rémunération variable est de plus en plus couplée à des indicateurs de performance qui ne sont pas directement en lien avec le résultat financier. De ce fait, la focalisation sur un mode d’action à court terme, orienté sur les profits et, donc, aussi plus risqué, se déplace vers un modèle commercial durable qui bénéficie à long terme tant aux clients qu’aux collaborateurs », explique Bernd Thomaszik.

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