Mercer | Le leadership a un impact décisif sur la profitabilité

Mercer | Le leadership a un impact décisif sur la profitabilité

L’étude leadership

Le leadership a un impact décisif sur la profitabilité d’une entreprise

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28.09.2016
Auteur: Steffen Zwink

Le leadership a une influence décisive sur le succès des entreprises. En moyenne, la profitabilité d’une entreprise est due à 52% à son leadership. Et dans celles dotées d’un département des ressources humaines compétent et d’une organisation efficace, ce chiffre est encore plus élevé. Ces résultats sont tirés d’une enquête du cabinet de conseil Mercer intitulée «Lohnt sich Führung?» (Le leadership en vaut-il la peine?). 100 dirigeants, directeurs RH et experts avertis du domaine du développement organisationnel ou du développement des dirigeants y ont répondu en Europe centrale.

Les résultats de cette étude montrent que les performances de leadership individuelles sont néanmoins perçues comme étant essentielles. La majorité des répondants, à 39%, ont une grande estime des dirigeants compétents dans leur travail. Parmi les plus gros obstacles vécus par les dirigeants eux-mêmes figurent la mauvaise gouvernance (52%), la concurrence entre les membres de la direction (41%), le manque de soutien de leurs propres supérieurs (41%), les objectifs irréalistes (37%) et le manque de résilience de l’organisation (33%). D’après cette étude, les entreprises pourraient augmenter leur profitabilité d’environ 2,4% si une proportion accrue de dirigeants enregistraient des performances plus élevées. 

«Les attentes envers la direction sont élevées et cette tendance va s’amplifier encore à l’avenir, notamment en raison des thèmes d’actualité comme la numérisation, le travail 4.0, la diversité ou l’évolution démographique», explique Dieter Kern, directeur d’étude de la division People & Organizational Excellence Practice chez Mercer Central Europe. «Le service du personnel joue un rôle clé pour surmonter ces difficultés. Il en va en effet de la responsabilité des ressources humaines d’armer les dirigeants pour leur permettre de mener à bien leurs tâches et de poser les jalons d’une culture différente du leadership au sein de l’entreprise.»

Le changement organisationnel au cœur du débat sur le leadership

Cette enquête révèle également l’importance de plus en plus significative des compétences et du travail dans le domaine du changement auprès des membres de la direction. Les facteurs tels que l’innovation technologique, la dynamisation des rapports sociaux ou l’évolution des attentes des clients se manifestent de manière claire au sein des entreprises. Ainsi, près de 90% des participants à l’étude pensent que la vitesse du changement dans les entreprises a augmenté au cours des dernières années, et pour 46%, il s’agit même d’un changement «significatif et clairement visible». Seules 5% des entreprises interrogées n’ont procédé à aucune réorganisation majeure au cours des 24 derniers mois.

Les dirigeants ont encore beaucoup à faire dans le domaine du changement: dans une entreprise sur cinq, les tâches relatives au changement représentent jusqu’à 10% du travail total des membres de la direction. Pour 6% des organisations, les dirigeants passent de 61 à 80% de leur temps de travail à s’occuper du changement. «Lors de transformations organisationnelles, les membres de la direction sont soumis à une pression élevée. Les hauts dirigeants misent sur une transformation rapide, convaincante et concluante. Les collaborateurs souhaitent quant à eux que les répercussions des changements sur leur situation de travail soient évaluées de manière fiable.», poursuit M. Kern.

L’art de la communication et de la collaboration au cœur des compétences de leadership

L’étude indique que le style de leadership souhaité dans 36% des entreprises est l’approche «participative et coopérative». 13% des entreprises interrogées mettent en question l’approche de leadership transformationnelle, en particulier dans les entreprises qui recensent un grand nombre de réorganisations au cours des dernières années. Loin derrière se classent les approches de leadership «charismatique» (7%) et «partagé» (4%). L’étude indique également que 12% des entreprises n’ont défini aucune approche de leadership préférentielle.

Parmi les 5 qualités essentielles que doit posséder la direction au cours des années à venir, la valeur la plus élevée sur une échelle de 1 (insignifiant) à 5 (très important) a été attribuée à «l’ouverture au changement» avec une note de 4,6. On retrouve au même niveau les qualités suivantes: «définir les priorités» et «compétences de communication» (4,6), suivies par la «pensée stratégique» (4,5) et la «mise en œuvre des changements» (4,4).

D’après l’expert Dieter Kern, le fait que dans une entreprise sur cinq, l’accès aux postes à responsabilité se produit «sans stratégie spécifique» laisse une grande marge de manœuvre à l’amélioration. «Les entreprises devraient, au moins pour les postes et membres du personnel clés, suivre des méthodes de diagnostic modernes, qui associent divers outils et données.»

Facteurs de succès pour le développement des dirigeants
 

En moyenne, les entreprises interrogées utilisent 10,6 mesures différentes pour développer les compétences de la direction. Parmi les cinq premières, on peut citer les formations de la direction, le coaching, le mentorat, les événements conçus pour les dirigeants et les conférences sur le leadership. Contrairement aux sociétés où la fonction RH est moyennement ou faiblement présente, les entreprises dotées de fonctions RH renforcées proposent les mesures précitées en standard. Par ailleurs, les analyses de potentiel, le feed-back à 360° et la collaboration avec les universités et les Business Schools sont présents dans 83% des entreprises où le département des RH est fortement représenté.

Autre résultat: plus les mesures à disposition sont diversifiées, plus les membres de la direction s’avèrent compétents.

Les facteurs de succès essentiels pour l’avenir, garanties d’une fonction de leadership compétente et performante, sont variés et comprennent un développement limité des membres de la direction «on the job». Cela fait référence ici aux affectations interfonctionnelles, aux placements à l’étranger et aux rotations de postes.

Plus de la moitié des répondants, soit 53%, considèrent le rôle du département du personnel comme celui d’un simple facilitateur pour les thèmes de l’organisation et du développement organisationnel. Un tiers à peine (28%) agit en tant que conseiller et 13% endossent le rôle d’experts. Dans seulement 6% des entreprises, les RH sont investies du premier rôle en tant qu’initiateur et «gardien» pour les questions d’organisation. Si les ressources humaines sont aguerries dans les domaines traditionnels de développement des membres de la direction centré sur l’individu, elles accusent un retard certain lorsqu’il s’agit de l’organisation. «Des membres du personnel prévoyants et avant-gardistes remettent régulièrement en question l’organisation de l’entreprise. Les données analytiques et la découverte de zones d’amélioration aident l’entreprise et transmettent également une image positive du département des ressources humaines», résume M. Kern.

A propos de l’étude
 

La majorité des entreprises participantes ont leur siège en Allemagne, suivis par la Suisse et l’Autriche. La plupart d’entre elles ont une activité internationale et près de la moitié compte plus de 30 000 employés ou génère un chiffre d’affaires supérieur à 10 milliards d’euros.

Le rapport complet de l’enquête peut être téléchargé ici.

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