Personaler als Transformation Manager: HR-Transformation am Beispiel SAP

Personaler als Transformation Manager: HR-Transformation am Beispiel SAP

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SAP: Personaler als Transformation Manager
Calendar2019/03/27

Von Christian Schmeichel und Dieter Ker.

Moderne Personalmanager verstehen sich zunehmend als Treiber und Begleiter von Veränderungsprozessen im Unternehmen. Über die Führungskräfteentwicklung gelingt es einigen bereits, diesem Anspruch gerecht zu werden. Doch das ist noch nicht alles. Starke HR-Bereiche betreiben strategisch Kultur- und Organisationsentwicklung und setzen diese operativ um. Was von Personalarbeit in Sachen organisatorischer Wandel erwartet werden kann, zeigt das Beispiel SAP.

Im Schnitt fast drei signifikante Reorganisationen pro Jahr, hiervon eine meist unternehmensweit, haben Firmen in den letzten Jahren durchgeführt. Über 90 Prozent der Topmanager planen organisatorische Umgestaltungen in den nächsten zwei Jahren, so die Daten aktueller Mercer- Studien. Digitalisierung als die treibende Entwicklung unserer Zeit verändert unser Wirtschaftsleben und die Arbeitswelt fundamental. In Unternehmen aller Branchen ist die Erkenntnis präsent: Nur mittels intelligentem Technologieeinsatz sowie angepassten, teilweise sogar deutlich veränderten Geschäftsmodellen lässt sich die Zukunft erfolgreich gestalten.

Veränderungshistorie und -erfahrung bei SAP

1972 im badischen Walldorf gegründet, ist SAP heute das wertvollste DAX-Unternehmen und mit mehr als 400.000 Kunden und rund 90.000 Mitarbeitern ein echter Global Player. Auf dem Gebiet der Unternehmenssoftware hat SAP die Marktführerschaft inne. Auch mit organisatorischem Wandel kennt man sich aus. Als bedeutendstes europäisches IT-Unternehmen ist SAP Vorreiter der Digitalisierung und hilft Unternehmen jeder Größe bei dieser Transformation. Denn wer seine Marktposition behaupten will, muss nicht nur schnell auf Marktentwicklungen reagieren können, sondern frühzeitig Wettbewerbsvorteile erkennen und sich diese sichern.

Stete Innovation und Modernisierung der Unternehmenssoftware sowie die Internationalisierung der Organisation und Akquisitionen waren wichtige Schritte auf dem Weg zum globalen Erfolg. Seit 2012 gehört dazu auch der Übergang von On- Premises-Software in die Cloud – mit SAP S/4HANA und C/4HANA als zentralen Bestandteilen. Die Strategie: SAP will Unternehmen dabei helfen, zu intelligenten Unternehmen zu werden. Dabei spielen technologische Entwicklungen wie künstliche Intelligenz und die Analyse von Big Data eine zentrale Rolle.

Vier Erfolgsfaktoren für Wandel

Wer als Unternehmer oder Manager großformatige Organisationsveränderungen verantwortet, betreibt ein multidimensionales Geschäft. Der richtige Mix aus Erfahrung, Geduld, Teamarbeit, Veränderungsprozessen und dem Einsatz der beteiligten Mitarbeiter und Werkzeuge führt zum Erfolg. All dies kann eine Führungskraft nur gemeinsam mit einer kompetenten Personalfunktion bewerkstelligen. Untersuchungen zum Thema Transformation sowie eine Vielzahl von Veränderungsprogrammen benennen meist vier wesentliche Erfolgsfaktoren für organisationalen Wandel (siehe Übersichtstabelle). Alle können von Personalmanagern entscheidend beeinflusst werden.

HR als Veränderungsmotor: Erfolgsfaktoren

Faktor 1: HR braucht Businessnähe

Business Sense, das Wissen um und ein Gespür für das Geschäft, das erwarten die meisten Manager heute von ihrem Gegenüber im HR-Bereich – und fordern es ebenso ein wie den strategischen Dialog, HR-Maßnahmenpläne und deren Umsetzung. Aus Studien wissen wir, dass diejenigen HR-Funktionen in dieser Hinsicht die höchste Leistungsfähigkeit vorweisen, die die folgenden drei Voraussetzungen erfüllen:

  • profundes Verständnis von Kunden, Märkten, Kennzahlen und Wissen um den Strategiewechsel, der vielen Reorganisationen vorgelagert ist
  • (Mit-)Verantwortung für die Wertschöpfung in den operativen Bereichen
  • aus der Geschäftsstrategie abgeleitete HR-Maßnahmen; intensive Kommunikation hierzu

Human Resources Management bei SAP

Die SAP-Personalstrategie ist integraler Bestandteil der Geschäftsstrategie. Denn es sind die Mitarbeiter, die bei den SAP-Kunden die digitale Transformation vorantreiben. Wesentliches Ziel der Personalstrategie ist es, den fünf Generationen von Mitarbeitern in allen Phasen ihrer Laufbahn attraktive Lern- und Entwicklungsmöglichkeiten zu eröffnen. 2017 wurden rund 185 Millionen Euro in Lernen investiert und mehr als 1,3 Millionen Schulungen bereitgestellt. Generationenübergreifendes Mentoring bringt Mitarbeiter zusammen, damit sie Kontakte knüpfen, Wissen austauschen und voneinander lernen. In Trainings zu Vielfalt und Inklusion werden die Vorteile von Diversity im Unternehmen vermittelt. Ein Intrapreneurship-Programm fördert besonders leistungsstarke, unternehmerisch veranlagte Mitarbeiter. Design-Thinking-Methoden, mehr als 200 Collaboration Spaces und moderne Arbeitstechnologien schaffen überdies ein Arbeitsumfeld, das die besten Talente im Markt anziehen und binden soll.

Mit „HR Punks“ positive Erlebnisse liefern

Für die tagtägliche HR-Arbeit gelten im Sinne von „One HR“ drei Prinzipien: Vereinfachung, Standardisierung und Kundenzufriedenheit. Mitarbeiter werden als Kunden und Konsumenten von HR-Services verstanden. Die Personalarbeit bei SAP hat den Anspruch, eine positive, ganzheitliche „HR Consumer Experience“ zu ermöglichen – von der initialen Kontaktaufnahme des Bewerbers über seine Einstellung und Einarbeitung bis hin zur persönlichen Weiterentwicklung. Ziel ist, die Belegschaft mit Technik im Beruf dorthin zu bringen, wo sie privat schon längst ist: bei der Benutzung mobiler, intuitiver Anwendungen, die Spaß machen. Diese Erfahrung beginnt mit leicht verständlicher Sprache (anstatt komplizierter HR-Fachsprache) und geht über nutzerfreundliche Intranet- oder Selbstbedieneranwendungen bis hin zu Mitarbeiterentwicklung, Führung und Kultur. Diese Personalarbeit trägt einerseits der Flexibilität und Komplexität der digitalen Arbeitswelt Rechnung und fördert andererseits das Mitarbeiterengagement als wesentliche Voraussetzung für Innovation. Apropos Innovation: Unter dem Schlagwort „HR Punks“ und dem gleichlautenden Hashtag belebt SAP derzeit interne Initiativen ebenso wie die externe HR-Profession (siehe Infokasten „#HR Punks“).


Besonderheit COO und Endkundenkontakt

Zwei Spezifika sorgen für eine enge Verknüpfung der Querschnittsfunktion Personal mit dem Business. Erstens die Rolle eines COO (Chief Operating Officer) für jedes SAP-Vorstandsressort. Unternehmensweite Fragestellungen und Themen können so rasch aufgenommen, diskutiert und bearbeitet werden. Durch das cross-funktionale COO-Team lassen sich unternehmensweite Veränderungsprojekte einfacher planen und durchführen. Insbesondere der COO für das Vorstandsressort Personal übernimmt eine zentrale, steuernde Rolle in Transformationsprogrammen.

Die zweite Besonderheit: Als Entwickler digitaler HR-Technologie bringt SAP die eigenen Personaler in Kontakt mit Endkunden. Zusammen mit ihren Vertriebs-, Service- oder auch Entwicklungskollegen arbeiten HR-Mitarbeiter themen- oder kundenbezogen im Feld. Daneben fördern Rotationen aus der Personalfunktion in die Geschäftsbereiche und vice versa das Verständnis für die Geschäftsbereiche und Kunden.

Faktor 2: Veränderungskultur gestalten

Mitarbeiter erleben sich heute deutlich stärker als Gestalter ihrer Erwerbsbiografie. Themen wie Respekt, Werte, Kultur und organisatorischer Wandel sind ihnen wichtiger denn je. Ihre Fragen lauten: Wie kann ich Sinnhaftigkeit in meiner Tätigkeit finden? Bleibe ich bei diesem Unternehmen? Unterstütze ich die Veränderungen? Und: Warum sollte ich all dies tun? Gerade wenn Veränderungen erfolgreich sein sollen, müssen alle Talente eines Unternehmens mit eingebunden werden. Ein sinnvolles Zielbild („Vision“) und dessen plausible Begründung, die den Unternehmenszweck („Purpose“) für Kunden, Mitarbeiter und Gesellschaft verständlich macht, bilden die Grundlage. Das ist wichtig, um gerade in der Veränderungszeit die Fragen nach dem Wohin und dem Warum zu beantworten. Organisationen, die per se eine positive Haltung zum Thema Change fördern und auf hohes Mitarbeiterengagement setzen können, haben hier eine gute Startposition.

SAPs Kultur: How We Run

„Help the world run better and improve people’s lives“ ist SAPs Vision und Anspruch. Im „Fit for Purpose Index 2018“, der etwas über die Verbindlichkeit von derlei Versprechen aussagt, liegt SAP für die Technologiebranche auf Platz zwei und branchenübergreifend auf Platz zwölf. Das Mitarbeiterengagement ist seit 2013 angestiegen. Zuletzt zeigte der in Mitarbeiterbefragungen gemessene Index einen Wert von 85 Prozent. Im Ranking der Unternehmenskultur der DAX-30-Unternehmen, die das Arbeitgeberbewertungsportal Kununu entlang der vier kulturprägenden Kriterien Arbeitsatmosphäre, Kommunikation, Work-Life-Balance und Kollegenzusammenhalt veröffentlicht hat, kommt SAP in den Mitarbeiterbewertungen auf Platz eins (siehe changement 06/2017). Ein Grund dafür ist die „How We Run“-Kultur. Deren fünf Verhaltensgrundsätze – Klartext reden, neugierig bleiben, Vielfalt leben, Versprechen halten, Brücken bauen – greifen im Alltag und bei Veränderungsprojekten. Denn diese Grundsätze entfalten besonders dann ihre Wirkung, wenn es darum geht, Schwierigkeiten oder Irrwege offen und konstruktiv anzusprechen und gemeinsam Lösungen zu entwickeln.

Faktor 3: Gute Führung in der Veränderung ermöglichen

Manager von heute sollen auch Treiber und Führungskraft während Veränderungsprozessen sein. Zu diesen anspruchsvollen Rollen gesellen sich grundlegende Aufgaben: die Veränderung kommunizieren, Vertrauen in die Veränderung schaffen, Mitarbeiter motivieren und die Veränderung vorleben. Zusätzlich zur fachlichen Eignung erweisen sich Veränderungserfahrung und -kompetenz zunehmend als die begehrtesten Fähigkeiten von Führungskräften. Zudem wird wieder verstärkt in Führungskräfteentwicklung investiert. Sollen diese Investitionen wirken, müssen sie strategiegeleitet, geplant und ganzheitlich sein. Unternehmen mit hohem Reifegrad der Führungskräfteentwicklung offerieren gezielt Coaching, Mentoring, Führungskräftetrainings und -konferenzen, ebenso wie Potenzialanalysen, 360-Grad-Feedback und Zusammenarbeit mit Universitäten/Business Schools, Nachfolgeplanung und mobile Lernangebote. Praktische Maßnahmen wie Auslandseinsätze und Jobrotation runden das Entwicklungsportfolio ab.

Die Transformation gestalten

Die Anforderungen an Führungskräfte haben sich mit der Zeit verändert. Bei SAP bestehen sie aus den drei Führungsgrundsätzen „Develop Amazing Talent“, „Ensure Customer Success“ und „Drive Simplicity“. In der dritten Kategorie wird das Führungsverhalten bei Veränderungsprozessen präzisiert. „Lead Change“ bedeutet bei SAP:

  • die Vision und Strategie in Ziele, Verantwortlichkeiten und messbare Ergebnisse überführen
  • früh in den offenen Dialog mit den von der Veränderung betroffenen Kolleginnen und Kollegen eintreten
  • Change-Bedenken hören und darauf antworten
  • im Veränderungsprozess agil bleiben und die Umsetzung anpassen, wenn notwendig

Auf allen Führungsebenen wurde in die konsequentere Ausbildung derartiger Kompetenzen investiert. 2017 hatten circa 60 Prozent der Führungskräfte das Weiterentwicklungsprogramm durchlaufen. Das in einer Mitarbeiterbefragung gemessene Vertrauen in die Führung stieg wieder an.

Grundlegend überarbeitet wurde das für die operative und alltägliche Führung lange Jahre maßgebliche Performance-Management-System. Es basierte auf einem statischen Bewertungsansatz mit Jahresendgesprächen, der den sich schneller verändernden Anforderungen und Mitarbeitererwartungen nicht mehr entsprach. Mit „SAP Talk“ wurde ein System ohne „Schulnoten“ eingeführt. Im Fokus steht nun der kontinuierliche Dialog zwischen Mitarbeiter und Führungskraft, der besser zu der Geschäftsdynamik, den damit verbundenen Veränderungen sowie den Erwartungen der Belegschaft passt. Die Schwerpunkte der Gespräche liegen auf Mitarbeiterentwicklung, Aufgaben, Projekten und Zielen sowie Arbeits- und Rahmenbedingungen.

Faktor 4: Co-Transformation Management

HR kann eine kraftvolle Rolle bei Transformationsprojekten spielen, da diese typischerweise fast alle Aspekte der Personalarbeit betreffen: Personalplanung, Anreizsysteme/Vergütung, Mitarbeiterentwicklung sowie Organisationsdesign und -entwicklung. Bei Letzterem kann die HR-Funktion vier Rollen wahrnehmen:

  1. Als „Initiator“ stößt sie Organisationsdesign und -entwicklung an und erstellt Konzepte, Vorschläge und Vorgaben.
  2. In der Rolle des „Beraters“ wird sie bei Entscheidungen konsultiert.
  3. Agiert HR als „Experte“, werden Personaler für spezifische Organisationsthemen (zum Beispiel Führungsspannen) punktuell zurate gezogen.
  4. In der vierten Rolle des „Unterstützers“ handelt sie auf Anweisung der Entscheidungsträger im Unternehmen.

Die meisten Personalbereiche nehmen derzeit bei Organisationsdesign und Organisationsentwicklung eine unterstützende Rolle ein. Nur in sechs Prozent der Unternehmen kann HR hier die gestaltende Rolle als Initiator und Gatekeeper für sich reklamieren (Mercer-Studie 2017).

Für das (Top-)Management bei SAP sind die ersten Ansprechpartner für Change, Organisationsentwicklung und Transformation die HR Business Partner der Vorstandsbereiche. Ihr Aufgabenportfolio ist mit Blick auf den Betreuungsbereich – in erster Linie das Topmanagement – bewusst sehr fokussiert. Globale HR Business Partner fokussieren sich „end to end“ auf vier Aufgaben: auf die Personalstrategie für den jeweiligen Betreuungsbereich, auf Workforce Planning & Insights, auf Team & Organizational Development und auf Transformation Management. So können sie die Co-Transformation-Management-Rolle bei SAP wahrnehmen und aktiv ausfüllen. Denn meist geht es darum, komplexe Change-Programme aufzusetzen, zu steuern und erfolgreich zu implementieren. Die gesamte Klaviatur der Organisationsentwicklung muss dabei einwandfrei bespielt werden. Erwartet werden eine fundierte Beratung und Entscheidungsempfehlungen zu Strukturfragen, zu modernen Formen der Organisation und zu deren Effekten auf Führung oder Mitarbeiterengagement. Ebenso wie ein Vorangehen bei den Themen Veränderungskommunikation und Stakeholder Management. Und nicht zuletzt sind es ganz handfeste, oft formale, rechtliche Fragestellungen, die in der Verantwortung des HR Business Partners sortiert und gelöst werden müssen.

Vorbild sein – ein fünfter Faktor?

So wie sich die SAP-Personalfunktion als „Formel-1- Testfahrer“ für die HR-IT-Produkte des Unternehmens versteht, so versteht sie sich als Initiator und Begleiter von Veränderungsprozessen. Implizit resultiert hieraus ein dritter Anspruch: organisationale Veränderung professionell in der eigenen Funktion vorzuleben. Von großformatigen, radikalen, meist entsprechend lauten Veränderungsprogrammen im eigenen Bereich hat man in den letzten Jahren bewusst abgesehen. Im Vordergrund standen und stehen vielmehr Strategieumsetzung, Kulturarbeit, Mitarbeiterengagement, Führungsqualität, Transformationsbegleitung und das Liefern von neuen, verbesserten HR-Services sowie „HR Consumer Experience“. Eine Veränderungsreise mit Innovationsanspruch unter dem Motto „HR Run Simple“ endete kürzlich mit dem vollständigen, globalen Rollout des neuen HR Operating Models. Für das Change Monitoring relevante Kennzahlen und KPIs aus den zahlreichen Pilotländern sind positiv, SAP konnte dort den eigenen Anspruch einlösen. Eine weitere Etappe auf der weiter andauernden Veränderungsreise der SAP, für die gilt: Das einzig Beständige ist der Wandel.

Die Autoren

Christian Schmeichel ist Chief Operating Officer für das Vorstandsressort Personal bei SAP. In dieser Funktion verantwortet er die strategische und operative Steuerung der Personalarbeit des Walldorfer Softwarekonzerns mit weltweit rund 90.000 Mitarbeitern. Er gilt als ausgewiesener Experte für globale Transformationsprogramme.

Dieter Kern ist Partner bei Mercer. Er leitet die People & Organizational Excellence Practice und berät bei HRManagement-, Organisations- und Transformationsprogrammen.

Dieser Artikel wurde zuerst in der Fachzeitschrift changement (Ausgabe 7/2018) veröffentlicht.

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