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gestion des performances

COMMENT LES GRANDS GROUPES PEUVENT-ILS MODERNISER LEUR GESTION DES PERFORMANCES

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06.07.2016
Auteurs: Dieter Kern & Martin Haep

 

Monsieur Kern, longtemps, les grandes entreprises ont étroitement associé la rémunération variable à la gestion des performances. Qu’en est-il aujourd’hui?


Dieter Kern:
Cela fait plusieurs années que l’ancien modèle de gestion des performances ne fonctionne plus très bien. Nombre d’entreprises américaines ont commencé il y a un certain temps déjà à critiquer publiquement la gestion des performances. En allemagne, c’est surtout Bosch qui a attiré l’attention l’année dernière lorsque le groupe a annoncé qu’il supprimait le lien entre la rémunération variable et les objectifs individuels. Plusieurs entreprises ont tenté de renoncer entièrement à une gestion des performances intégrée qui dicte la gestion des récompenses et des talents, notamment à cause d’une relation input/output incorrecte au sein du processus. Sans compter que la contribution réelle de la gestion des performances aux résultats économiques et autres de l’entreprise – formulés avec prudence – est relativement limitée. Tout comme Bosch, nombre d’entreprises familiales de taille moyenne utilisent des régimes de Compension & Benefits relativement simples et robustes. Au lieu de systèmes mécaniques compliqués reposant sur des KPI multiples, on s’en est sorti et on s’en sort très bien ici avec des variantes du système de parts sur les bénéfices. D’autant plus que les récompenses amènent les collaborateurs à s’engager.

Martin Haep: On constate une tendance mondiale des services opérationnels à critiquer en permanence et à remettre en question de manière constructive la contribution des RH à la création de valeur. Ce constat est aussi lié au fait que le monde des entreprises change de plus en plus rapidement, ce qui signifie que les exigences en matière de conception des processus et structures de travail font elles aussi l’objet de changements incessants. Nombre de groupes ont lancé des projets intitulés «Simplify HR», «Digitize HR» ou «Increase Efficiency» qui se concentrent sur l’organisation de l’entreprise, sur ses processus de gestion centralisés ou décentralisés et sur une matrice. Naturellement, chaque entreprise se distingue des autres de par sa tradition, sa culture et son orientation pour le futur. Les organisations internationales axées sur les marchés des capitaux sont soumises à d’autres exigences et fonctionnent différemment des entreprises familiales.

Qu’est-ce que cela signifie pour les collaborateurs?


Dieter Kern:
Peut-être sommes-nous trop allés à l’encontre de la tendance à l’individualisation ces dernières années avec la standardisation des services, des processus et de l’informatique des départements de RH. Pendant les périodes de réserves de talents limitées et de changement des attentes, nous devons faire tout particulièrement attention aux intérêts des collaborateurs, du point de vue aussi bien de la direction que de l’offre de services de RH. L’un de nos récents sondages a également révélé que les attentes des collaborateurs et les offres des employeurs ne coïncidaient plus. Cette divergence n’est pas aussi critique pour toutes les entreprises et tous les domaines de compétences. Mais au vu et en dépit du changement du monde du travail, les employeurs devront ouvrir les perspectives de leurs collaborateurs au cours des six prochains mois, et pas seulement de manière formelle en vertu du cycle semestriel de gestion des performances. A cet effet, des outils de RH établis tels que l’évolution de la carrière, les modèles de rôles et les formats de stage – rendus plus attrayants et plus personnalisés par quelques améliorations – peuvent aussi se montrer utiles. Afin de réduire les délais d’interaction, il existe par exemple des applications mobiles qui permettent aux responsables hiérarchiques de donner leur feed-back aux collaborateurs dès qu’ils ont une minute de libre. L’idéal, c’est d’intégrer ce type de feed-back fréquent aux perspectives réfléchies à moyen et long termes d’un collaborateur au lieu de le bombarder sans arrêt d’informations.

Martin Haep: Dans ce domaine, les entreprises sont tiraillées entre d’un côté les échéances de feed-back annuelles, qui se sont montrées insuffisantes au vu du rythme effréné qui caractérise le monde du travail, et de l’autre la capacité des dirigeants en place à fournir un feed-back aussi fréquent, laquelle est souvent remise en question. Nombre d’entre eux ont déjà du mal à préparer correctement et à mener les deux entretiens annuels. Les entreprises doivent procéder à une segmentation: souvent, des secteurs se sont développés au sein desquels des organisations de projets ont été établies et les hiérarchies ont été supprimées. Dans des secteurs et entreprises aussi agiles, un feed-back plus rapide est tout simplement nécessaire. Mais comment un grand groupe industriel évolue-t-il dans cette direction? Etant donné le nombre élevé de collaborateurs, nous devons analyser ici des organisations partielles afin de déterminer la bonne marche à suivre. Dans ce domaine, le secteur automobile en apprend beaucoup actuellement du secteur pharmaceutique, qui a toujours misé sur des centres d’innovation dans le cadre de la recherche, mais aussi en dehors de l’organisation propre de l’entreprise. Ces divisions externes sont gérées différemment des divisions internes aux groupes. Prenons les centres d’innovation high tech dans le secteur automobile. Ces unités sont gérées comme des start ups informatiques ou high tech. Pour les groupes, elles s’accompagnent d’un défi majeur: les personnes et les résultats de telles unités doivent être intégrés au groupe sans que des sous-mondes ne soient créés, dont l’intégration ultérieure serait impossible. Les entreprises doivent donc avoir conscience de ces tiraillements et veiller à ce que les différentes parties de l’organisation ne connaissent pas des évolutions trop différentes.

Au sein d’un groupe, un feed-back très fréquent nécessite des outils informatiques adaptés.


Martin Haep:
Il n’existe pas encore d’outils informatiques capables de rendre les processus plus  flexibles. Le volume de données mises à disposition augmente certes rapidement, mais les entreprises se demandent souvent comment en tirer des conclusions judicieuses afin de communiquer un feedback aux collaborateurs ou de prendre les bonnes décisions. Aussi est-il important de permettre aux dirigeants de traiter correctement les données, d’en tirer les bons enseignements et de donner aux collaborateurs les bonnes réponses et impulsions. Nombre d’entre eux voudraient par exemple intégrer davantage LinkedIn au monde de l’entreprise, car le site prévoit déjà la transmission d’un certain feedback grâce à la confirmation des compétences. D’un autre côté, tout observateur critique s’interrogera sur la validité de ces outils, et donc sur leur utilité pour la prise de décisions.

Dieter Kern: La discussion concernant les outils informatiques n’est pas innocente, car elle banalise la convention, la promotion et l’analyse des prestations individuelles tout en étant susceptible de complexifier inutilement les choses. Par le passé, nous avons considéré l’informatique comme un outil important de simplification et de standardisation des processus. Aujourd’hui, il s’agit plutôt de trouver des apps assorties d’une belle interface pour toutes les utilisations possibles et imaginables. Nous devons veiller à ce que les comportements et possibilités d’utilisation sans cesse changeants ne s’entremêlent pas avec les attentes d’estime et de développement relativement stables des collaborateurs. Nombre d’entreprises et de décisionnaires se rabattent sur des applis mais ont, par exemple, peur d’aborder les questions liées au changement organisationnel ou à la gestion des personnes présentant des niveaux de socialisation différents. De tels thèmes ne peuvent tout simplement pas être traités en tapotant sur un écran de smartphone.

La rémunération variable est-elle superflue?


Martin Haep:
Non, même si des erreurs ont été faites lors de l’association de la rémunération variable et de l’outil de gestion des performances. Souvent, jusqu’à 50% de la rémunération variable étaient assujettis aux objectifs financiers de l’organisation et le reste aux objectifs individuels. Dans le contexte des changements précités au sein des entreprises, la déduction des objectifs individuels et l’association explicite de leur satisfaction avec la performance individuelle du collaborateur sont à la fois compliquées et coûteuses. Souvent, deux choses se distinguent de manière négative: tout d’abord l’affectation des résultats à la performance, car trop de facteurs entrent en ligne de compte. Ensuite, les objectifs peuvent changer, par exemple en raison de la multitude de projets. Il est alors nécessaire de définir des priorités. Ces deux choses sont difficiles à concilier. Nombre d’entreprises se demandent aujourd’hui comment diriger de manière plus directe et plus simple.

Dieter Kern: La question relative au pouvoir de différenciation que l’on souhaite donner à la rémunération variable liée aux objectifs individuels ressort souvent de cette discussion. Dans les grandes entreprises, cette différenciation est souvent très limitée. Les notes de performance ne sont pas très dispersées et tournent autour de la valeur normale. Pendant les périodes de budgets de rémunération restreints, cela signifie qu’il vaut mieux en donner un peu à chacun que rien du tout à certains et beaucoup à d’autres. On élude ainsi le conflit lié à la répartition larvé dans le modèle actuel de gestion des performances. A l’avenir, je mise sur un abandon du modèle de la compétition au profit de variantes plus encourageantes dans le domaine de la gestion des performances. Les supérieurs seront moins là pour fixer des objectifs, analyser et répartir que pour supprimer les obstacles à la performance. Des thèmes actuels tels que le dialogue de conduite continue ou une séparation de la gestion des talents et du processus de gestion de la performance revêtent une importance non négligeable. De plus, les évolutions relatives à la capacité de réaction organisationnelle, à la diversité et à la numérisation se reflèteront sur la conception pratique du processus de gestion des performances, à condition que l’organisation soit stable. Il sera donc intéressant de voir si nous suivons, dans cinq ou dix ans, une approche très différente, mais aussi très uniforme de la gestion des performances – ou si nous avons opté pour un bouquet bariolé des variantes les plus diverses.


L’entretien a été mené par Guido Birkner.

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