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Parmi les grandes tendances mondiales, qu’il s’agisse du travail 4.0, du changement démographique ou de la transformation digitale, nombreuses sont celles qui sont étroitement liées aux thèmes de la gestion du personnel et de la direction. Elles sont dictées par le nouvel individualisme des salariés, en particulier auprès des jeunes générations Y et Z. Les entreprises doivent comprendre la diversité des collaborateurs.
Babyboomer, générations X, Y et Z: Ces expressions recouvrent quatre typologies sociales attribuées chacune à un groupe d’individus nés à une période précise. Les babyboomers, génération de l’après-guerre, et la génération X qui les suit sont considérés comme des générations de collaborateurs «simples». Un changement qui pose de nouveaux défis aux entreprises se dessine maintenant avec les nouvelles générations Y et Z. Mais que cache cette évolution? Comment les salariés nés dans les années 1980 et 1990 contribuent-ils à faire changer le monde du travail? Et qu’est-ce qui les démarque de la génération née après 1995, actuellement en formation?
Un constat s’impose d’ores et déjà: Le changement de génération transforme radicalement le monde de travail: la part des travailleurs âgés augmente en raison de l’évolution démographique et en même temps, les effectifs deviennent plus hétérogènes – du point de vue des qualifications, de la façon de travailler, des attentes à l’égard de l’employeur et, en particulier, du désir d’équilibre entre la vie professionnelle et la vie privée. La complexité croissante contraint les entreprises à changer de perspective et à devenir plus flexibles. Les employeurs doivent comprendre et apprécier le nouveau contexte et ses implications pour pouvoir s’armer d’avantages compétitifs et fidéliser les jeunes talents. Cette tendance est également mise en évidence par la Global Talent Trends Study 2016 menée par Mercer. Un défi pour les responsables des ressources humaines, qui doivent avant tout tenir compte de thèmes comme la gestion des performances, la rémunération et les avantages sociaux.
Il est difficile de classifier les collaborateurs selon des stéréotypes, car en fin de compte, il s’agit d’individus. Ce qui est valable pour le jeune collègue qui rejoint l’entreprise à 26 ans au terme de ses études en gestion d’entreprise n’est pas nécessairement différent de ce qu’un collaborateur de 57 ans attend de son travail. Les membres d’une même génération ne partagent pas tous les mêmes valeurs. Il existe pourtant des indicateurs spécifiques – comme le contexte social, les projets de vie, les représentations de valeurs, les courants sociaux et, enfin, la situation économique générale.
Tous ces aspects ont des répercussions sur les attentes d’un salarié concernant son quotidien professionnel et son entreprise. Pour les jeunes générations Y et Z surtout, des conditions de travail flexibles, l’estime personnelle ou le sens du travail constituent des facteurs décisifs lors du choix de l’employeur. Pour les entreprises, ces aspects sont également essentiels pour fidéliser les collaborateurs. Les responsables des ressources humaines doivent quant à eux faire face au défi suivant: La jeune génération de salariés est plus individualiste que jamais et elle entend être traitée ainsi. Les entreprises doivent être en mesure de réagir avec flexibilité, sans pour autant proposer à chaque collaborateur des conditions de travail à la carte.
Selon de récentes études, l’évolution du marché du travail engendrée par la numérisation et la globalisation, mais également par les attentes des nouvelles générations de salariés à l’égard de leur emploi ont un impact direct sur la gestion des performances des entreprises, qui doivent en tenir compte et se redéfinir. Il s’agit donc d’appliquer la devise «encourager et exiger». Résultat : un nouveau cadre pour une gestion des performances tournée vers l’avenir, plaçant l’individualité de chaque collaborateur au centre tout en se concentrant sur les objectifs et la participation des employés.
Les modèles générationnels, c’est-à-dire la répartition des générations par année de naissance (voir infographie), se fonde sur une étude intitulée «Generations at work» menée en l’an 2000. Les auteurs de l’étude font la distinction entre les babyboomers (nés entre 1943 et 1960), la génération X (nés entre 1960 et 1980) et la génération Y (nés entre 1980 et 2000), également appelés enfants du millénaire. Ils sont suivie de la génération Z, née après 1995. La différenciation par groupes d’âges livre de précieuses indications, puis le tout est affiné au travers de l’établissement de profils. Il apparaît que des gens de 65 ans peuvent faire partie de la génération Y et des jeunes de 23 ans peuvent être considérés comme des babyboomers.
Un coup d’œil aux modèles générationnels est fort intéressant pour les responsables des ressources humaines, car le marché du travail regroupe des personnes âgées de 16 à 67 ans. Les plus âgés sont nés en 1949 et les plus jeunes en l’an 2000. 50 ans, 4 générations et avant tout des représentations variées de la profession et de la vie professionnelle les différencient.
Toutes les personnes nées après 1980 ont en commun l’affinité avec l’informatique, le téléphone portable et les réseaux sociaux. Les membres de la génération Y sont les premiers natifs de la digitalisation et ont déjà chamboulé le marché du travail avec des souhaits comme le télétravail ou les horaires flexibles, ainsi que l’utilisation des réseaux sociaux qui leur vient naturellement. Des horaires de travail rigides ne présentent aucun attrait pour eux. Ils apprécient au contraire la flexibilité et sont prêts, en contrepartie, à travailler également le soir ou le week-end. Au sein de cette génération, la frontière entre le travail et les loisirs est très floue. L’autonomie au travail représente une valeur importante.
Le schéma de pensée de la génération Z est radicalement différent. Il privilégie une séparation stricte entre la vie professionnelle et la vie privée. La deuxième génération des natifs de la digitalisation se caractérise par un haut degré de technicité et n’imagine pas une vie sans smartphone et réseaux sociaux, quand bien même elle ne les utilise pas du tout comme les générations précédentes. Elle réagit avec sérénité au flot d’informations en ligne et à la possibilité de communiquer et de travailler partout et à tout moment – mais se fixe aussi des limites très claires. Impossible de séduire la génération Z avec des offres comme le télétravail. Leurs représentants préfèrent travailler au bureau et ne sont plus joignables le soir et le week-end. Les générations Y et Z ont en revanche en commun une durée d’emploi plus courte au sein d’une entreprise. Par rapport aux générations précédentes, les représentants des générations Y et Z sont nettement plus enclins à changer plus fréquemment d’employeur. Cet état d’esprit pose un défi toujours plus grand aux responsables des ressources humaines.
Les thèmes de la prévoyance et de la planification financière constituent d’autres aspects intéressants qui ne cessent de gagner en importance selon de récentes études. Les 16 à 30 ans ne s’intéressent cependant à la prévoyance professionnelle et d’autres rémunérations que dans une deuxième étape. Ils souhaitent profiter de la vie ici et maintenant et ne pas nécessairement épargner pour leurs vieux jours. Etant donné que les représentants des générations Y et Z planifient et décident volontiers à court et à moyen terme, des systèmes d’incitation avec des choix personnalisés constituent un avantage évident pour eux – et une source de motivation supplémentaire.
La tendance est à la flexibilisation des prestations complémentaires de l’entreprise et avant tout à une prise en compte accrue de facteurs subjectifs, notamment dans le domaine de la gestion de la santé en entreprise, comme la possibilité de souscrire un plan d’assurance maladie ou de participer à des cours de sport ou, encore, sous la forme de jours de congé supplémentaires. Cependant, on peut aussi convaincre les natifs de la digitalisation en leur proposant un téléphone mobile de service ou une augmentation de salaire, ou mieux encore, une flexibilité et une liberté accrues sous la forme de congés sabbatiques ou de congés parentaux ou pour la garde des enfants. Les entreprises peuvent ainsi marquer des points auprès des collaborateurs les plus jeunes.
Qu’est-ce que cela signifie pour les responsables des ressources humaines et la gestion des talents dans la lutte pour attirer des collaborateurs qualifiés? Les directeurs et la main-d’œuvre de demain apportent de nouveaux points de vue, une idée novatrice des performances et d’autres mécanismes de motivation. Il appartient aux employeurs de tenir compte de ces nouvelles optiques et de créer les conditions-cadres requises pour améliorer la productivité et la satisfaction des collaborateurs et les fidéliser le plus longtemps possible.
Les babyboomers sont considérés comme les bourreaux de travail de la période de l’après-guerre. Ce terme désigne la vague de naissances qui a eu lieu juste après la Seconde guerre mondiale, marquée par la prospérité et la croissance économique. Pour les représentants de cette génération, le travail n’est pas un moyen de se réaliser, mais plutôt un devoir, qui était cependant perçu de manière positive. L’image émotionnelle véhiculée par une entreprise n’est donc pas très importante pour eux, contrairement aux facteurs subjectifs comme la santé, la liberté et la formation.
La notion de génération X est tirée du manifeste éponyme de Douglas Coupland paru en 1991 sous la forme d’un feuilleton. Cet ouvrage compare les valeurs de la jeunesse avec celles de la génération qui l’a précédée. La crise pétrolière et la stagnation sociale étaient source d’incertitude et de pessimisme et la priorité était accordée aux perspectives de carrière. Les populations en quête de prospérité économique étaient fascinées par les symboles de réussite sociale. Les représentants de la génération X étaient les premiers à devoir s’adapter aux innovations techniques pour rester dans la course sur le marché du travail.
Les membres de la génération Y sont des optimistes malheureux en quête de sens (Y pour le mot anglais «why», donc «pourquoi».) Ils remettent tout en question. Leur mode de vie est en affinité avec la technologie et ils veulent un métier passionnant, du sens dans leur travail et du changement. La génération Y est sûre d’elle, sait ce qu’elle peut et veut faire – et surtout ce qu’elle ne veut pas. Ses membres souhaitent faire carrière – mais pas à tout prix. Plutôt qu’un équilibre entre la vie professionnelle et la vie privée, ils tendent à mélanger le travail et les loisirs. Le niveau de salaire a également un rôle important.
La génération Z, dont on trouve déjà des représentants sur le marché du travail, sont décrits comme des bourgeois digitalisés exigeants. Ce sont des réalistes ayant suivi une bonne formation, et qui souhaitent une séparation claire entre la vie professionnelle et la vie privée, car il savent que le travail à l’ère de la digitalisation est possible partout et à tout moment. L’argument des horaires flexibles ou même du télétravail ne les séduit pas. Lorsqu’ils quittent le travail à 17 heures, ils ne sont plus joignables. Mais pendant la journée, ils s’engagent à fond pour le succès de l’entreprise. Ils ne souhaitent pas impérativement assumer des responsabilité de direction.
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